Deprecated: Function set_magic_quotes_runtime() is deprecated in /var/www/vhosts/economiaelche.com/httpdocs/textpattern/lib/txplib_db.php on line 16 Economía Elche: Entrevista a Luis Huete
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Entrevistas

18-04-2006

Entrevista a Luis Huete

Luis Huete, el gurú más valorado por los ejecutivos españoles:“Las empresas que comprenden que el negocio es algo que cambia, sobreviven”

Luis María Huete, el gurú más valorado por los ejecutivos españoles

Las empresas españolas, en general, no son ni más baratas ni las mejores, entonces ¿cómo pueden afrontar los retos de la competitividad con ciertas garantías de éxito?

Pues al final la historia es muy sencilla. O ganas la partida por la vía de ingresos, tener precios más altos o ingresos por cliente más altos; o la ganas por los costes. Los costes no sólo tienen que ver con disciplina, que también, sino con el tamaño. Ya tenemos empresas españolas líderes mundiales. Roca es líder en el segmento sanitario y la mayor empresa del mundo. ¿Qué ventaja tiene eso? Pues que muchos casos el tamaño te crea unos costes unitarios muy competitivos.

Otras empresas españolas como Telefónica, que está la número tres o cuatro del mundo, el banco Santander está la número siete u ocho del mundo, se están posicionando muy bien en costes; algunas por calidad de servicio, otras por calidad de gestión del cliente, por ingreso medio del cliente o por precio de producto en el mercado.

¿Se puede extrapolar ese modelo a las Pymes?

Exactamente igual, es una regla universal que no cambiará. El mundo cambiará pero lo que no cambiará es que quién gana la partida en el mercado es quien tenga los mejores costes o los mejores precios, porque son términos relativos con los competidores.

¿Es el tamaño medio de nuestras Pymes un problema para sobrevivir en un mundo globalizado?

Sólo se gana dinero con el tamaño cuando hay economías de escala por explotar. Entonces es importante la relación que hay con el tamaño mínimo eficiente y tamaño del mercado. En muchos sectores, una Pyme es absolutamente competitiva por su tamaño y cuanto más crezca peor.

El tamaño de una Pyme le permite agilidad, flexibilidad y capacidad de cambio.En el fondo hay muchas empresas cuya vocación debería ser mantenerse como Pymes, porque con ese tamaño ya tiene unos buenos costes y el tamaño mediano les permite agilidad, flexibilidad y capacidad de cambio que en muchos casos es más importante que el coste. Estos factores te permiten desarrollar una gestión mucho más cercana, las cosas se transmiten y se ejecutan mejor y alcanzas cotas de competitividad en muchos sectores.

Los sectores intensivos en mano de obra como el calzado o el textil ¿Qué salidas pueden tener para seguir manteniendo su presencia en los mercados sin que el precio sea el factor determinante?

En muchos sectores y sobre todo en la provincia de Alicante hay muchos ejemplos. Las actividades que comprenden que el negocio es algo que cambia sobreviven. Hay empresas que tienen canteras, que tienen la transformación, transporte, producto… que están muy integradas. Si embargo hay otras que se dedican al diseño y a la comercialización. Y tienen que competir en el mismo mercado.

En muchos casos la salida es que la parte de más intensiva de mano de obra haya que deslocalizarla a un país más barato, o simplemente comprarlo a un proveedor que te dé unos costes y unas calidades suficientemente buenos y tú te quedes con la parte de la cadena de más valor añadido: diseño, comercialización, postventa. Eso sigue siendo una empresa aunque no fabriques y una fuente de riqueza aunque no lo hagas todo.

De alguna forma hay peligro de más desempleo a medio plazo, pero en un mundo globalizado se supone que países que no han tenido oportunidades económicas las tengan, con lo cual acabarán comprando valor añadido con lo que ganamos porque otros mercados emergen.

Eso es lo que está sucediendo con el calzado, ¿no?

Por supuesto. Además el caso de España es muy interesante, porque no hay una frontera geográfica con mayor diferencia de nivel de vida como entre España y Marruecos que es de uno a veinte. Eso es una realidad que está ahí, si hay un país veinte veces más pobre a cien kilómetros de aquí, pues es una realidad que no la puedes obviar.

Los cuadros directivos de las empresas están preparados para asumir situaciones nuevas y de cambio permanente?

La riqueza generada estos años en España no ha sido casual. Creo que ha habido una mezcla de los fondos europeos y un mayor estímulo para la competitividad que ha hecho que los empresarios espabilen. En líneas generales los directivos españoles lo han hecho bastante bien. La capacidad que han tenido los empresarios y directivos de reinventarse y regenerarse ha sido sorprendente. Todavía queda mucho por hacer pero es admirable que con cierta edad sigan con ganas de seguir aprendiendo. Eso es sano primero para ellos y después como ejemplo para su gente. Si el jefe quiere seguir aprendiendo crea una empresa donde la innovación y las ganas de superación tienen un ejemplo vivo en el dueño.

Usted está considerado por los ejecutivos el gurú español más importante del panorama actual ¿Qué cree que ha aportado al mundo de la gestión empresarial?

Estos rankings son muy poco fiables. Este dato sale de una encuesta que se hizo ante cuatrocientos directivos, que no es poco, y les preguntaron por los consultores más conocidos y, cual fue mi sorpresa cuando me citaron a mí tres de cada cuatro, según los organizadores del evento.

Yo que he aportado… pues he estado trabajando veintitantos años en la gestión de clientes con ayuda de profesores de Harvard y he podido profundizar en un modelo que te permite romper lo que llamamos la diagonal del poder que consiste en que quien tiene el poder lo impone al resto. Hemos intentado aportar ideas para llegar a la diagonal de la inteligencia, que consiste en analizar qué debo hacer para darte un buen servicio y a la vez mi negocio sea más rentable.

Las empresas se deben mover bien con la gestión de cosas cercanas.El objetivo es que las empresas sean más equilibradas, entendiendo por equilibradas que no sean el imperio de los números contra el de las ideas, o el imperio de las ideas contra el de los números, y que no sea tanto el imperio de lo de fuera contra lo de dentro. Las empresas se deben mover bien con gestión de cosas cercanas, de su gente y también de clientes en el mercado competidor.
He tenido la suerte de que me he formado bien en la filosofía clásica europea, de trabajar con gente puntera en Estados Unidos y conciliar ambas cosas. He profesionalizado mi trabajo, con inteligencia, un proyecto a largo plazo y con objetivos.

Llevar la filosofía al mundo de la realidad.

Efectivamente, bajar las cosas al terreno. Procurar ser un buen comunicador y disfrutar con lo que hago. Con lo cual también se crea un efecto indirecto: la gente se siente cómoda si tú estás cómodo.

Analizando el título de su último libro ¿Cómo se construyen los sueños desde la personalidad de cada uno en un mundo tan cambiante y lleno de presiones?

Ahí está la reflexión. ¿Se puede sentir seguro en un mundo inseguro? ¿Te puedes divertir en un mundo aburrido? ¿La vida puede tener chispa aunque sea aparentemente monótona? ¿Puedes sentirte importante en un mundo en el que la gente te hace sentirte inferior? En el fondo es ver la manera de desarrollar desde dentro la capacidad de dar solución a tus deseos y sentirte seguro de ti mismo. Eso es madurez personal. Así podrás ser capaz de divertirte cuando todo es monótono, porque intelectualmente eres innovador y te pones retos.

Es la capacidad de sentirte importante, porque tú te valoras no porque otros te valoren; de valorar a otros y sentirte cercano a la gente, aunque la gente tampoco haga mucho por acercarse a ti. Cuándo lo consigues la vida cambia, empiezan a crecer las oportunidades de desarrollo personal y comienzas a hacer cosas de verdad valiosas para los demás. Y ese crezco y doy, doy para crecer y crezco para dar, es un círculo virtuoso capaz de cerrar tu sueño.

Incluso extrapolado al mundo de la empresa y la gestión.

Exactamente igual porque crecer es desarrollo institucional. Es dar mejor servicio y mejor orientación al cliente. Con un buen desarrollo institucional y con un buen producto o un buen servicio también se crea un proceso increíble-mágico en las empresas. Tenemos clientes más satisfechos y eso a la vez genera avance y capacidades de creatividad. Pones en marcha un proceso nuevo.

¿Qué modelo de liderazgo es el más adecuado en los momentos de incertidumbre que corren?

Interesante. En momentos de incertidumbre curiosamente hay que basarse mucho en las personas, en los modelos. En un mundo en el que las cosas son inciertas, la tendencia que tenemos es ir más a lo tangible, más que a los números. Y no es así. Son momentos en los que haciendo bien los números, haciendo bien lo objetivo, lo que te da capacidad de respuesta ante la incertidumbre son las personas. Son momentos en los que necesitas reinventarte, hacer transformaciones, y, de alguna forma, las transformaciones mejores, las ideas mejores te vienen siempre cuando estas cercano a las personas.

Lo que pasa es que en esas situaciones existe una tendencia a buscar lo que ya tenías para aferrarte a eso. Cambiar esa actitud, ¿es complicado?

Efectivamente. La gente más insegura es la menos tolerante con el cambio. Lo que acaba pasando es que cuando tienes seguridades y cuando hay momentos de incertidumbres te vuelves mucho más tranquilo. La gran victoria del empresario, en el ámbito personal, es la seguridad en sí mismo para hacer frente a los desafíos. Enfrentarte a las inseguridades te crea una actitud distinta que, en caso de incertidumbre, te permite dar con la clave de algo antes que otros porque no han dado un paso al frente.

Clienting, organización natural, salario emocional, fastfood emocional, vida lograda, circulo virtuoso personal, sentimiento de propietario, efecto gallinero, sistema inmunológico de la adversidad…¿Cómo se aplica este conocimiento a las empresas, muchas de ellas pequeñas o microempresas?

Pues igual. Son maneras de explicar conceptos muy ligados al terreno, muy de la realidad. Al final el sentido común marca la cercanía a la realidad. La realidad es un sentido común. Y estas cosas al final intentan mostrar facetas que te permiten… dime una?

Salario emocional

Es desarrollar cosas que hagan que la gente se sienta valorada, pagada por su esfuerzo y que no esté identificadas, a corto plazo, con el dinero. Las Pymes sobreviven en muchos casos porque se da una relación emocional que no se da en las grandes empresas. Salario emocional es sentirte alguien, estar cercano al dueño, de “si esto crece, tú creces”; estar cerca del cliente. Todas estas son cosas que te compensan el esfuerzo que haces aunque no se traduzca inmediatamente en dinero. Muchos de estos conceptos son más aplicables en Pymes que en empresas grandes.

¿Cuáles son las claves del rendimiento personal y del logro humano?

Tiene mucho que ver con la calidad de los estímulos que recibe. Suelo presentar en mis ponencias algo que llamo “el síndrome soviético”: yo hago como si trabajo y la empresa hace como si me pagara. Como un pacto. En el fondo lo que hay son estímulos malos. Es preciso encontrar estímulos que te hagan sentirte propietario, aunque no lo seas de la empresa, sino de tu trabajo y de tu vida. En muchos casos la calidad del logro personal tiene que ver con la calidad de los estímulos que recibe y con la capacidad que tú tienes de darte buenos estímulos. Yo tengo una enorme fe en el poder que tienen las personas de gestionarse a sí mismas. Estoy convencido de que la gente a veces no aportamos más por que tenemos pequeños bloqueos. Cuando consigues desbloquearte se te abren unas oportunidades históricas si estas formado intelectualmente y profesionalmente, porque los bloqueos siempre son intelectuales.

¿Es de aplicación universal en la empresa la metodología para rentabilizar la fidelización de clientes y para conseguir un alto crecimiento orgánico?

Buena pregunta. Y por desgracia, la respuesta es no. Yo creo que hay muchas empresas donde sí que hay una correlación entre mejor servicio y comportamientos leales de los clientes. Entonces la calidad del servicio genera comportamientos leales. Aunque hay sectores en los que eso no se da. Es constatable que en algunas actividades el buen servicio no está unido a fidelización de clientes, y fidelización no está unida a rentabilidad. Con lo cual no puedes crear un círculo virtuoso, lo que crea un escenario mucho más árido en el que manda el que puede, y el que puede, impone sus reglas. No hay una alternativa inteligente, se impone quién tiene el poder.

Después de asesorar más de 400 empresas en 40 países, ¿Qué valor diferencial cree que tienen las españolas para consolidar su posicionamiento?

Una de las sorpresas más gratas que yo me he llevado en la vida ha sido encontrarme en países de menos nivel económico que España con directivos muy buenos. Por ejemplo, en Latinoamérica hay gente muy bien preparada, y que en muchos casos la dificultad del país hace que sean directivos que se han tenido que labrar su carrera en circunstancias muy duras. También me ha pasado en Nigeria, donde que me encontré equipos muy buenos. ¿Cómo un país tan mal dirigido tiene empresarios tan buenos? Bueno, en parte porque la única forma que tienen las empresas de salir adelante es agudizando el ingenio.

Los cambios de España en las últimas décadas han propiciado un espíritu más emprendedor que en el resto de Europa.¿Qué te encuentras en España? Pues que somos gente, en el buen sentido de la palabra, tan buenos o tan malos como el resto. En España he encontrado, a veces, mejores directivos que en Alemania, que en Inglaterra, que en otros países. Al final es el mismo efecto, aquí la gente ha tenido que luchar más, o lo ha tenido un poco más difícil, o has tenido que ser un poco más creativo. ¿Qué encuentras diferente en las empresas españolas? pues no mucho. Quizá gente un poquito más abierta, quizá con más pasión por las cosas, quizás un poquito más desordenada, para bien o para mal. Eso hace que estén dispuestos a dar más horas de trabajo. Sabéis que España es el segundo país de Europa donde más horas se trabaja, al menos en principio eso dicen las estadísticas.

Pero también tienes gente de anteriores generaciones que ha tenido que salir adelante y han generado una ética del trabajo. Me lo decían muchos de ellos: es que hemos tenido que trabajar durante 65 y 70 horas semanales y hemos tenido que luchar mucho. Esta sensación perdura.
También es cierto que en los últimos 20 años, se han producido cambios importantes que han causado una cierta sensación de que el país lo tenías más en tus mano, para bien o para mal, y tenías más oportunidades de hacer cosas. Y eso también ha creado un espíritu más emprendedor que en el resto de Europa, que ha dispuesto de un sistema estable durante un periodo más largo, lo que ha provocado más acomodamiento.

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Perfil

Luis María Huete es el gurú más valorado por los ejecutivos españoles. Profesor del IESE Busness School. Ha dado clases en Harvard Business School (Boston), ESMT (Berlín), Thunderbird (Ginebra), ISEM (Madrid) y San Telmo (Sevilla). En un cuarto de siglo asesorando a altos ejecutivos de todo el mundo, ha colaborado con más de 400 firmas líderes. Ha presentado en más de 1.000 conferencias en Europa, EEUU, Asia, África y Latinoamérica sus novedosas teorías sobre organización y liderazgo, especialmente las que tienen que ver con la relación con el clienting y la mejora continua. Ha plasmado su conocimiento y experiencia en nueve libros. Su último título, “Construye tus sueños”, es una herramienta para el progreso profesional y personal. Además de su web, Luis Huete mantiene un blog personal en el que detalla y comenta sus actividades profesionales.

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